编者按：本文摘自《东南亚创业实操指南》，出品方：真格基金（ZhenFund），联合出品方：Golden Gate Ventures，钟伟（ATM Capital 创始合伙人），36氪经授权发布。
近年来，东南亚互联网经济发展迅猛，庞大的人口红利及新兴市场的先天优势，使其成为国内企业出海发展的热点地区，然而，在跨文化的背景下，若只是简单搬运中国经验很难满足本地用户的需求，出海企业需要从产品、用户、商业等多维度深入了解海外市场。
开拓海外 To B 市场，关键在坚持
中国企业在海外做 B2B 业务，最初都会有比较漫长的探索阶段。拓展市场初期，需要和当地企业建立关系、取得信任，进而有机会参与业务、扩大规模。这是一个循序渐进的过程，有决心、有耐心、相信选择的方向并坚持去投入至关重要。
华为1996年就开始部署国际化，一开始就认识到这是一个马拉松长跑，当时的客户不相信中国公司可以搞科技产品，经过艰苦的拓展，98年才卖了第一单，还只是几颗螺丝钉，合同价值几十美金。2007年华为进军土耳其市场，但由于欧洲国家和美国科技公司长久的合作历史，很难找到切入口。钟伟2007-2012年代表公司驻扎土耳其，头两年基本没有业务收入，安卡拉和伊斯坦布尔都是2008年才签下第一单。但在这期间，公司一直坚持投入，高峰时期投入数百人现场支持，因为华为更看中的是长远的企业发展，不会因为短期亏损或进展慢就放弃退缩。
这种执着很大程度依托于华为的产品属性和所在行业特性：首先，B2B 的业务通常需要较长时间建立信任关系：其次，产品的需求是固定的，华为海外业务的起步是为运营商提供电信设备，按每个国家3-5个运营商算，全球主要客户就是固定的500个左右：最后，产品的需求是一致的，每个国家都要打电话、上网、做计费， 形成了一个国际标准的需求，这样的一种情况下，就不存在产品匹配性的大问题。
华为的海外市场拓展，就像是在一条很确定的道路上爬山，自身产品过硬，决心和耐力是突破的关键。
放眼全球，着眼本地
相比之下，互联网公司出海则大不相同。各个国家的客户的真实需求相差很多，因此企业在出海前需要充分了解海外市场，包括当地的客户的真实需求、人力资源、投资环境、法律体系、人文宗教等等，尽可能地避免信息不对称，从技术到内容上，都和当地文化、消费者习惯融合。
阿里旗下的 UC 浏览器在印尼取得了里程碑式的成功。2014到2016的2年时间，UC 浏览器月活用户从几百万提升至几千万，占有超过50%的印尼市场占有率，远超竞争对手。钟伟在2014年加入 UC ，成为 UC 印尼总经理。2015年，UC 将东南亚总部设在雅加达。
图片来自: ucweb.com
UC 能在印尼占领市场主导地位，得益于 UC 从产品设计、流量获取、广告分发，包括网站分发内容上全部进行了本地化改进。
产品设计应以本地使用者真实的体验为中心
“更快，更省内存，界面更好看”是大多数用户对 UC 浏览器的评价。UC 从尽可能多的角度切入，不断对网站进行优化，给用户带来最佳的体验。
更省内存：
当时印尼用户主要使用内存很小的低端智能机，UC 浏览器占用的内存空间远小于 Chrome ，更好地适应了印尼这种低内存机的运营环境，成为更多本地用户的选择。
更快：
印尼本地用户最多访问的是美国网站，UC 浏览器按照每个用户习惯搭建了专属的缓存服务器，依靠服务器中转加速，用户访问网站时会经专线跳转，同时 UC 会重新压缩图片的分辨率，节省流量同时速度也大大提升。
UC 浏览器内置去广告功能，会自动屏蔽大量互联网弹出广告。由于不同网站的广告弹出方式不同，浏览器内核会根据当地常用网站进行优化，让内容以最好的方式呈现，提升了使用者真实的体验;
内容更丰富,体验更友好：
印尼跳过了 PC 时代直接进入移动互联网时代，所以 UC 把桌面版的网站整理成移动版，使界面对手机用户更友好；在测试产品时，UC 也会用本地流行的手机型号进行测试，以达到最贴近本地用户的效果;
UC 浏览器在2016年升级为“内容分发平台”，通过大数据，整合当地新闻机构 与自媒体内容资源，为印尼用户更好的提供“千人千面”的推送信息，对于初期上网的用户起到了互联网普及的作用。UC 的全球化策略，可以用“Global+Local”来概括，也就是既放眼全球，以世界级标准来做产品；又着眼本地，以接地气的方式服务用户。产品是获取流量的基础， UC 正是因为能抓到市场“痛点”，留存大大提升。
获客渠道：结合移动设备，拥抱数字社群
最初 UC 通过和本地流量主（网站站长）进行流量互换，零成本将其他网站用户转化成 UC 的用户，实现双向受益。后期 UC 衍生出国际移动流量合作平台—— U 盟，通过平台直接和网站站长交换、采购流量，在搭建流量渠道的同时，在当地形成新的商业化模式。同时 UC 也跟出海的中国手机商合作，通过软件预装获取新用户，通过这几招，综合获客成本只有友商的一半。
同时钟伟强调：赛道的选择应在产品之前。在前期调研时应用心观察大环境：国家的经济状态、用户的使用习惯和消费习惯的转变、技术发展的阶段，综合分析，抓住市场转型的机会、选择天花板够高，有红利的赛道，再结合团队的自身优势，项目成功的机率才会大幅度的提升。
本地团队搭建
优秀的人才是公司发展跨国业务的主要的因素，也是最大的挑战之一，目前来看一个混合的团队是做出海业务的必然选择。
如果是需要落地类的业务，可以招聘在中国的“当地人”或在海外的留学生，先在国内公司总部培养一段时间，再随中国团队去当地建立办公室。这样团队已经磨合好，分工明确，速度会更快。不过这种方式不太适合太小的公司。和跨国大企业不 一样，初创公司初期在招聘时，由于缺少品牌背书，对优秀人才的吸引力较弱。只能采取内部推荐或者 linkedin 直接吸引。
综合国内的工程师红利，对于产品、数据、算法等对本地语言依赖度不高、并能快速复用的部分，大多数企业选择将职能部门放在国内。采用“大中台、小前台”的 合作方式，更加有效地利用人力资源。比如一些公司将产品和技术团队在北上广深， 再在当地市场布局专门的团队负责业务拓展、运营、营销、客服等工作。
搭建跨国团队，要尊重每个国家独特的文化习俗，但也不能忽视大家的相同点。虽然拥有不同的宗教和语言，但人们都有对美好生活的向往，都希望提升自我能力、获得认可，这些愿望全世界区别都不会很大。抓住这些点，和本地团队产生共情， 是非常有效的沟通方式。
另外在中国人的管理体系中，公司的文化和策略很多是日常的言传身教，而非书面的正式文件。但在和西方或东南亚团队合作时，要去主动沟通这部分非书面信息，这也是给双方一个互相了解的机会，员工会觉得更被信任、更加了解公司，有真正融入的感觉。管理宗旨是提高员工的认同感。东南亚更重视团队性的利益，而非个人英雄主义，组队完成一个目标的效果要好过 PK 竞争。
东南亚市场展望
从大公司出海业务负责人，到创业者，再到投资人，深耕东南亚市场多年的钟伟对东南亚互联网市场的发展速度仍感到惊奇并充满希望。
过去5年东南亚的移动互联网市场发生了天翻地覆的变化。2014年电子商务平台 Topopedia 获得软银1亿美金投资，成为当时东南亚最大的融资案，拉开了整个东南亚市场的加速成长的序幕；Grab 和 Gojek 两大交通出行独角兽从零到估值超百亿美金；中国互联网和东南亚互联网的发展趋势可能是一样的，但是路径肯定不一样。
那么有中国背景的团队在东南亚表现如何？ Shopee 几年时间成为东南亚最大的电子商务平台，东南亚版顺丰 J&T 仅用4年就成为印尼最大的快递公司；同时华为、OPPO 、名创优品、Advance.AI 等中国出海企业在东南亚各自市场占据了领导性地位 。在印尼 GP 前100的排行中，来自中国团队开发的 APP 占据了28%。美国和印尼本土开发的 APP 各占17%和8%，各种证据表明中国团队在东南亚有着很强的竞争力。
虽然电商、出行、在线媒体、旅游等赛道已出现巨头，但在细分赛道上还没有绝对的主导者，比如新消费，金融科技、教育、健康，媒体等领域总体处在早期阶段，很有发展潜力。比如东南亚最大的母婴平台 The Asianparents ，已拿到由复星集团参与的千万美元 C 轮融资，将向亚洲和非洲更多市场扩展。
目前东南亚整体互联网用户在3亿多，所有新经济公司总体估值600-700亿美金， 大概是和2009年中国的互联网用户量和 BAT 的估值水平相当，而十年后的今天中国互联网上市加上没有上市的206家独角兽，整体估值2万亿美金以上。东南亚目前有11家独角兽公司， 相信未来10到15年，有机会产生30到50家独角兽公司。
编| 云晞@36氪出海
